時(shí)間：2012-06-01 原文作者：國務(wù)院國資委研究中心 北京師范大學(xué)經(jīng)濟與工商管理學(xué)院
構建“兩個(gè)機制” 探索國企經(jīng)營(yíng)管理新模式
——新興際華集團構建“兩個(gè)機制”情況調查
國務(wù)院國資委研究中心
北京師范大學(xué)經(jīng)濟與工商管理學(xué)院
國有企業(yè)近年來(lái)發(fā)展快、效益好、活力強究竟是什么原因？
國有企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟條件下能否搞好、如何搞好？
國有企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟條件下是否存在一個(gè)有效的、通用的經(jīng)營(yíng)管理模式？
這些是國內外專(zhuān)家學(xué)者和廣大企業(yè)家在市場(chǎng)化、全球化、信息化的新時(shí)代背景下共同思考和不斷探索的問(wèn)題。這次，我們在新興際華集團調查中似乎找到一些答案。
2008 年下半年以來(lái)，新興際華集團探索實(shí)施以市場(chǎng)變化為導向，以利潤目標為中心，以提質(zhì)降本為主線(xiàn)，以信息技術(shù)為手段、以激發(fā)活力為支撐、以可持續發(fā)展為歸宿，構建“兩個(gè)機制”，即建立企業(yè)內部“模擬法人運行機制”和“產(chǎn)供銷(xiāo)運用快速聯(lián)動(dòng)反應機制”，應對市場(chǎng)變化、應對金融危機。三年多來(lái)，已經(jīng)取得了顯著(zhù)的成效，為探索市場(chǎng)經(jīng)濟條件下國有企業(yè)經(jīng)管新模式摸出了一條路子。
一、構建“兩個(gè)機制”的背景
?。ㄒ唬┩獠恐苯觿?dòng)因
新興際華集團改革創(chuàng )新的一個(gè)直接動(dòng)因，來(lái)自國際金融危機帶來(lái)的挑戰。
2008 年下半年，百年不遇的國際金融危機給世界經(jīng)濟也同樣給我國經(jīng)濟發(fā)展帶來(lái)了巨大挑戰，對我國企業(yè)來(lái)說(shuō)主要是市場(chǎng)變化加劇，不僅市場(chǎng)需求空間受到擠壓、競爭更加慘烈，而且市場(chǎng)價(jià)格波動(dòng)頻繁。新興際華集團主要涉足冶金、輕工、機械等行業(yè)，金融危機直接帶來(lái)了四大壓力：
一是生產(chǎn)成本上升壓力。上游原材料市場(chǎng)面臨著(zhù)國際國內鐵礦石、棉花等原材料價(jià)格不斷上漲的壓力，加上輔料、能源及其他各種資源價(jià)格上漲，物流價(jià)格上漲，人工成本上漲，導致企業(yè)生產(chǎn)成本不斷攀升。
二是產(chǎn)品價(jià)格下滑壓力。在下游產(chǎn)品市場(chǎng)面臨著(zhù)國內產(chǎn)能過(guò)剩、國外需求明顯下降情況下，國內同行產(chǎn)品價(jià)格惡性競爭加劇，上漲的生產(chǎn)成本不僅不能靠產(chǎn)品漲價(jià)彌補，相反地產(chǎn)品價(jià)格出現惡性下滑或增幅與成本上漲不同步的現象。
三是市場(chǎng)空間萎縮壓力。這次國際金融危機起因于債務(wù)危機，歐美國家解決危機的主要方式是改變透支未來(lái)的過(guò)度消費模式、提高儲蓄率，這樣必然會(huì )導致有效需求減少、消費市場(chǎng)萎縮，使市場(chǎng)競爭變得越來(lái)越慘烈。
四是資金鏈條緊張壓力。金融危機產(chǎn)生的上述三個(gè)壓力，直接導致企業(yè)成本迅速攀升，應收賬款、存貨居高不下，流動(dòng)資金、現金流一度緊張。
面對外部市場(chǎng)壓力，新興際華集團要想求生存謀發(fā)展，需要外接市場(chǎng)內挖潛力，就必須調整企業(yè)內部原有的管理模式和經(jīng)營(yíng)模式。
?。ǘ┩獠可顚釉?/span>
然而，國際金融危機帶來(lái)的壓力只是偶然的直接原因，從深層次看，新興際華的改革創(chuàng )新，有其內在的根本原因，有其客觀(guān)必然性。即使沒(méi)有這次危機，國有企業(yè)要在新的時(shí)代浪潮下保持持續快速發(fā)展勢頭，這種改革創(chuàng )新或早或遲，也不可避免。這種改革創(chuàng )新的根本原因，主要來(lái)自新的歷史時(shí)期經(jīng)濟社會(huì )宏觀(guān)環(huán)境的根本性變化。
一是體制改革的市場(chǎng)化。隨著(zhù)市場(chǎng)化改革的深入，我國社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟框架已基本建立并日益完善，市場(chǎng)機制在經(jīng)濟運行的各個(gè)領(lǐng)域發(fā)揮基礎性調節作用。曾經(jīng)，國有企業(yè)在計劃經(jīng)濟體制中如魚(yú)得水；當下及未來(lái)，為適應經(jīng)濟體制市場(chǎng)化的轉變，國企業(yè)必須大膽改革創(chuàng )新，才能在新的歷史條件下求得生存與發(fā)展。
二是對外開(kāi)放的全球化。隨著(zhù)我國加入世界貿易組織，我國經(jīng)濟已日益融入世界經(jīng)濟格局并在其中發(fā)揮著(zhù)越來(lái)越重要的作用，國有企業(yè)直接面對的是逐步對接的國內國際兩個(gè)市場(chǎng)。在當今世界經(jīng)濟處于結構大調整、產(chǎn)業(yè)大轉移、企業(yè)大重組、市場(chǎng)大創(chuàng )新的變型轉軌時(shí)期，市場(chǎng)的劇烈波動(dòng)，不確定性及其風(fēng)險不斷增大，對企業(yè)的市場(chǎng)應變能力提出了更高的要求。
三是發(fā)展方式的集約化。從全球看，由于科技革命、生產(chǎn)力發(fā)展和資源環(huán)境的制約，經(jīng)濟發(fā)展方式都在向節能減排、低耗高效轉變。經(jīng)過(guò)30 多年的長(cháng)足發(fā)展，我國人均GDP 已超過(guò)4000美元，經(jīng)濟發(fā)展方式必須由數量型向質(zhì)量型、由高投入高消耗型向高科技、高附加值型轉變，也就是由粗放型向集約型轉變。
我國國有企業(yè)是在計劃經(jīng)濟歷史條件下產(chǎn)生和發(fā)展起來(lái)的，習慣于傳統的計劃經(jīng)濟，面對集約化、市場(chǎng)化和全球化的時(shí)代浪潮，必須從根本上改革創(chuàng )新原有的管理模式和經(jīng)營(yíng)模式。
?。ㄈ﹥炔砍掷m動(dòng)力
新興際華集團構建“兩個(gè)機制”,不僅是外部因素特別是外部壓力的作用的結果，企業(yè)內部動(dòng)因更是起主要作用。集團內部經(jīng)營(yíng)管理模式多年來(lái)持續探索、不斷創(chuàng )新，特別是過(guò)去幾年改革創(chuàng )新舉措，如集團公司推行的企業(yè)預算管理、企業(yè)風(fēng)險管理、企業(yè)信息化工作等，在全國是有名的，多次受到國資委和上級有關(guān)部門(mén)的肯定和表彰，也為構建“兩個(gè)機制”奠定了良好基礎。企業(yè)的持續探索與創(chuàng )新，不斷積累、集聚，從量變到質(zhì)變，最后新模式自然而然地迸發(fā)出來(lái)。
因此，“兩個(gè)機制”看似金融危機直接催生，其實(shí)是改革發(fā)展新形勢客觀(guān)要求的產(chǎn)物，更是持續推進(jìn)企業(yè)管理邏輯演進(jìn)的必然，是企業(yè)已有基礎工作的繼續、延伸和發(fā)展，是企業(yè)內在動(dòng)力與外在壓力有機統一、內外結合的結果。
當然，還有一個(gè)重要原因就是人的積極因素的作用。同樣面對歷史條件的變革，同樣面臨國際金融危機，新興際華集團之所以能夠率先通過(guò)探索實(shí)施“兩個(gè)機制”來(lái)實(shí)現企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式的創(chuàng )新，最重要的推動(dòng)力還是新興際華集團領(lǐng)導班子強烈的創(chuàng )新意識和銳敏的管理智慧，以及廣大員工腳踏實(shí)地的工作作風(fēng)和頑強拚搏的奮斗精神。還有，“在學(xué)習中成長(cháng)，在創(chuàng )新中發(fā)展”這種優(yōu)秀的企業(yè)文化，也是新興際華經(jīng)管模式創(chuàng )新的重要力量源泉。
二、“兩個(gè)機制”的主要內涵
新興際華集團“兩個(gè)機制”的核心是：模擬法人，快速聯(lián)動(dòng)，應對市場(chǎng)，應對危機?；咀龇ㄊ牵涸谄髽I(yè)內部層層構建模擬法人運行機制，強化內部各個(gè)主體的責任壓力，激發(fā)企業(yè)內部活力；在供產(chǎn)銷(xiāo)運用各個(gè)環(huán)節之間構建快速聯(lián)動(dòng)反應機制，傳遞外部市場(chǎng)壓力，快速應對市場(chǎng)變化。顯著(zhù)特點(diǎn)是：模擬法人層層激發(fā)活力，快速聯(lián)動(dòng)環(huán)環(huán)應對市場(chǎng)
?。ㄒ唬嫿M法人運行機制，激發(fā)內部活力
模擬法人運行機制是指以滿(mǎn)足快速聯(lián)動(dòng)要求為前提，以向全員賦權配責為出發(fā)點(diǎn)，以利潤為中心，以考核為手段，將本來(lái)不是法人的內部經(jīng)濟主體推行模擬法人運行，實(shí)現“人人都要負責，人人都要當家”，把企業(yè)經(jīng)營(yíng)創(chuàng )新壓力轉化為員工創(chuàng )新積極性，使每個(gè)員工都油然而生企業(yè)主人翁的責任意識，從而使追求可持續發(fā)展成為一種剛性動(dòng)力。
內部模擬法人運行機制的主要內容：
一是模擬法人。企業(yè)內部非法人主體實(shí)行模擬法人運行，全面推行物資材料招標比價(jià)采購、上下工序中間產(chǎn)品（勞務(wù)）市場(chǎng)化“買(mǎi)賣(mài)”和企業(yè)最終產(chǎn)品都由貿易部門(mén)按訂單“買(mǎi)斷”，使模擬法人的各個(gè)層次經(jīng)濟主體都成為利潤中心。
二是層層傳遞。通過(guò)劃小核算單位，將總指標逐級分解落實(shí)到工段、班組、員工，實(shí)現指標層層分解、責任層層落實(shí)、壓力層層傳遞、活力層層激發(fā)。
三是價(jià)值管理。從傳統的實(shí)物管理轉向價(jià)值管理，管理目標不僅是實(shí)物指標、成本指標、利潤指標，更是價(jià)值增值指標，即經(jīng)濟增加值EVA。
四是責權匹配。內部經(jīng)濟主體獨立核算、自主經(jīng)營(yíng)、自負盈虧，責權匹配，模擬法人在采購、用人、調整原料結構、產(chǎn)品結構和工藝結構等方面享有一定自主權，而且經(jīng)營(yíng)成果與薪酬收入總額掛鉤。
模擬法人運行機制的主要特點(diǎn)：
一是以賦權配責為動(dòng)力。把日常生產(chǎn)運營(yíng)的決策權賦予一線(xiàn)員工，用目標考核細化責任中心的管理控制，用法人行為激發(fā)全員的主人翁精神，最終實(shí)現全員主動(dòng)性、積極性、創(chuàng )造性的充分發(fā)揮。
二是以提高效益為中心。企業(yè)內部各經(jīng)濟主體從產(chǎn)、供、銷(xiāo)、運各個(gè)環(huán)節，在管理強化、結構調整、工藝改進(jìn)、技術(shù)提升等各個(gè)方面，努力降低生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本，更關(guān)注產(chǎn)品的市場(chǎng)銷(xiāo)售和利潤增加，從而達到效益的最大化。
三是以收入分配為手段。員工降本增效、創(chuàng )新奮進(jìn)的根本動(dòng)力，來(lái)自個(gè)人收入分配與自己經(jīng)營(yíng)成果的直接掛鉤，通過(guò)工序貨幣化和單價(jià)透明化，實(shí)現個(gè)人收入多少由自己的行為結果來(lái)決定。
?。ǘ嫿焖俾?lián)動(dòng)反應機制，傳遞外部壓力
快速聯(lián)動(dòng)反應機制是指以快速滿(mǎn)足用戶(hù)需求、為用戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值為目標，以市場(chǎng)為導向，通過(guò)信息共享傳遞外部市場(chǎng)壓力，實(shí)現“人人關(guān)注市場(chǎng)，人人挖潛算賬”，把握資源、產(chǎn)品、物流、資本四個(gè)市場(chǎng)的區域、時(shí)間、品種及市場(chǎng)價(jià)格四個(gè)維度的信息，及時(shí)將市場(chǎng)信息通過(guò)信息共享平臺在全公司范圍內共享，實(shí)現生產(chǎn)、采購、銷(xiāo)售、運輸、用戶(hù)五個(gè)環(huán)節快速聯(lián)動(dòng)，市場(chǎng)信息傳遞自成“內循環(huán)”，便于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)快速決策，從而實(shí)現“快速反應提效率、創(chuàng )效益”。
快速聯(lián)動(dòng)反應機制的主要內容：
一是供需環(huán)節的聯(lián)動(dòng)。包括產(chǎn)銷(xiāo)聯(lián)動(dòng)、供產(chǎn)聯(lián)動(dòng)、供銷(xiāo)聯(lián)動(dòng)，主要是為銷(xiāo)售、生產(chǎn)與市場(chǎng)提供保證。
二是工序協(xié)商的聯(lián)動(dòng)。要通過(guò)上道工序和下道工序之間溝通，隨時(shí)協(xié)商，互相創(chuàng )造條件，做到利潤最大化。有效發(fā)揮聯(lián)動(dòng)作用，鼓勵用低成本生產(chǎn)出質(zhì)量合理、達到標準要求的產(chǎn)品。
三是多元聯(lián)動(dòng)。要形成多個(gè)部門(mén)通報溝通和共同協(xié)商的決策機制，有效保障大內部、小內部都能進(jìn)行聯(lián)動(dòng)。
四是區域聯(lián)動(dòng)。高利潤對應的是高風(fēng)險。新興際化要抓住采購原材料的時(shí)間節點(diǎn)，通過(guò)加強各個(gè)基地的整體聯(lián)動(dòng)，把經(jīng)營(yíng)風(fēng)險降到最低。
五是高層聯(lián)動(dòng)。各個(gè)基地的主要領(lǐng)導要加強聯(lián)系，同時(shí)，內部的生產(chǎn)、采購、銷(xiāo)售直接負責人要加強聯(lián)動(dòng)。
由“產(chǎn)供銷(xiāo)運用快速聯(lián)動(dòng)機制”管理外部市場(chǎng)供求信息、下達“快速聯(lián)動(dòng)信息測算系統”的信息指令，并通過(guò)實(shí)施內部“模擬法人”，實(shí)現抓住市場(chǎng)機遇、快速滿(mǎn)足市場(chǎng)需求、提升企業(yè)效率的目標；以“模擬法人機制”承載“市場(chǎng)聯(lián)動(dòng)機制”，使內部經(jīng)濟主體在外部市場(chǎng)指令和內部市場(chǎng)契約的雙重作用下，深挖內外部利潤源泉，從而實(shí)現模擬法人與快速聯(lián)動(dòng)兩個(gè)機制的“協(xié)同互動(dòng)”。
快速聯(lián)動(dòng)反應機制的主要特點(diǎn)：
一是市場(chǎng)導向。市場(chǎng)經(jīng)濟條件下，市場(chǎng)需求就是最權威的指令，滿(mǎn)足市場(chǎng)需求就是企業(yè)的工作目標。在快速聯(lián)動(dòng)機制中，市場(chǎng)信息作為第一指令，指導企業(yè)內部各經(jīng)濟主體行為方向。
二是快速反應。以現代信息技術(shù)為手段，企業(yè)內部各經(jīng)濟主體對市場(chǎng)信息的和及時(shí)了解和快速反應，隨時(shí)跟進(jìn)市場(chǎng)變化，準確進(jìn)行經(jīng)營(yíng)決策。
三是動(dòng)態(tài)平衡。產(chǎn)業(yè)鏈條中各環(huán)節的協(xié)調銜接不是靜止不變的，而是不斷發(fā)展變化的，是在不斷的動(dòng)態(tài)調整中達到平衡和優(yōu)化。
?。ㄈ┩晟苹A管理系統工程，保障可持續發(fā)展的創(chuàng )新動(dòng)力萬(wàn)丈高樓平地起，基礎管理是一切管理模式的基石。新興際華集團的模擬法人運行機制和快速聯(lián)動(dòng)反應機制就是建立在基礎管理系統工程的堅實(shí)基地上?；A管理系統工程主要包括經(jīng)營(yíng)預算、動(dòng)態(tài)監控、評價(jià)考核和收入分配等四個(gè)體系。
基礎管理系統工程的主要內容：
一是經(jīng)營(yíng)預算體系。主要是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)推行全面預算管理，重點(diǎn)是預先確定營(yíng)銷(xiāo)、成本和利潤控制目標，層層分解下達到工序，預算責任的落實(shí)橫向到邊、縱向到底、全面到位，并制定出具體落實(shí)措施。
二是動(dòng)態(tài)監控體系。對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各個(gè)環(huán)節直到各個(gè)工序的實(shí)際運行情況進(jìn)行實(shí)時(shí)跟蹤，動(dòng)態(tài)監測。當出現與預算目標值有較大偏離時(shí)，及時(shí)分析和查找原因，排除問(wèn)題，對系統進(jìn)行動(dòng)態(tài)調節與控制。
三是評價(jià)考核體系。按照預算目標和規定標準，對生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各個(gè)環(huán)節的運行結果特別是效率情況進(jìn)行評價(jià)，對其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)進(jìn)行考核。
四是收入分配體系。收入分配嚴格與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)掛鉤，根據考核結果，確定和兌現員工薪酬收入。
同時(shí)，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)也與企業(yè)干部獎懲特別是與干部任免、職務(wù)升降相掛鉤，不唯學(xué)歷、不唯資歷。
基礎管理系統工程的主要特點(diǎn)：
1. 系統化。新興際華集團加強企業(yè)基礎管理，不僅僅是某些方面局部改進(jìn)，而是進(jìn)行基礎管理體系的全面建設和完善，夯實(shí)管理基礎，強化系統功能。
2. 規范化。通過(guò)挖潛對標，制定規范的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理標準，包括物耗能耗標準、技術(shù)標準、價(jià)格標準、效率標準、考核標準等，實(shí)現規范化管理。
3. 正?；?。進(jìn)行管理模式的創(chuàng )新，新興際華不是采取搞運動(dòng)的辦法，不是搞權宜之計，而是通過(guò)企業(yè)內部扎扎實(shí)實(shí)地健全正常的管理制度、完善正常的管理機制、建立正常的管理機構來(lái)確保管理模式的正?；\行。
“兩個(gè)機制”實(shí)施的最終目標就是“生產(chǎn)成本的最低化、生產(chǎn)效率的高效化、管理流程的最優(yōu)化、創(chuàng )新創(chuàng )造的自發(fā)化、市場(chǎng)競爭實(shí)力的最強化、全體利益的最大化”。“內部模擬法人運行機制”重在內部“降本增效”，“快速聯(lián)動(dòng)反應機制”重在外部“市場(chǎng)應變”，兩者融合，內外兼修，“內圣外王”，推進(jìn)企業(yè)又快又好發(fā)展。“模擬法人”之所以會(huì )使“快速聯(lián)動(dòng)”的“快”字更好地實(shí)現，主要是由于“模擬法人”對理性經(jīng)濟人所產(chǎn)生內在的強大的利益力推動(dòng)的結果；而基礎管理系統工程提供的強大支撐，能夠使“模擬法人”在企業(yè)內部得以全面推行，把“快速聯(lián)動(dòng)”的“快”優(yōu)勢轉化為企業(yè)發(fā)展的“好”結果。
三、實(shí)施“兩個(gè)機制”的具體做法
?。ㄒ唬┥罨杀?、利潤及薪酬的核算考評
1．創(chuàng )新核算體系，確保整體成本最優(yōu)、效益最佳
一是層層分解成本利潤指標。每年將公司年度預算目標利潤按市場(chǎng)價(jià)分解到內部各個(gè)單位，形成各個(gè)單位（產(chǎn)品）預算目標成本和工序利潤；每月根據資源、產(chǎn)品、物流三個(gè)市場(chǎng)的實(shí)際情況和公司的利潤要求，計算制定出實(shí)業(yè)部（分廠(chǎng)）的成本目標和利潤目標，實(shí)業(yè)部再根據公司下達的目標成本和目標利潤制定出具體落實(shí)方案。
二是確定各工序利潤目標。根據公司年度利潤目標計劃，結合同行業(yè)各工序產(chǎn)品的單位利潤額，把每個(gè)工序視作獨立的法人實(shí)體，使各種產(chǎn)品完全按照當地市場(chǎng)價(jià)核算，即工序間“買(mǎi)賣(mài)”市場(chǎng)化，推行工序間中間產(chǎn)品買(mǎi)斷制，從而分解公司利潤計劃目標，做到工序利潤保公司利潤。以鑄管股份鋼坯為例，其產(chǎn)品實(shí)際工序利潤核算辦法是：所用煉鋼鐵價(jià)格為當地市場(chǎng)價(jià)格，并將其代入鋼坯成本表得出鋼坯的成本，再對應鋼坯的當地市場(chǎng)價(jià)格，得出的差值便是鋼坯的利潤完成值。
三是確定各工序成本控制目標。以鑄管股份為例，以鋼材在市場(chǎng)上某月被接受的售價(jià)為基礎，鎖定噸毛利空間，采用工序“倒推”的辦法，從后向前核算出各道工序的成本目標，再層層分解落實(shí)，直到每一個(gè)崗位。工序成本目標是動(dòng)態(tài)的，且定期進(jìn)行調整。比如，鋼材的成本=鋼材售價(jià)/1.17—工序毛利。
2．完善評價(jià)考核體系，最大程度激發(fā)員工活力
?。?/span>1）確立新的評價(jià)考核原則
一是以效益為中心，突出利潤、成本評價(jià)與考核，并以在同行中的排名情況作為考核兌現的重要依據。
二是收入向利潤貢獻大的工序傾斜，控制虧損工序工資額度，同時(shí)實(shí)行輔助工序指標完成好壞與主要利潤工序掛鉤。
三是以利潤最大化為最高目標。當公司利潤提高時(shí)，工資適當增加，公司利潤降低時(shí)，工資適度降低。
四是改季度評價(jià)考核為月度評價(jià)考核。
五是突出考核獎懲的重點(diǎn)對象。集團公司根據經(jīng)理層在年度工作會(huì )上與二級企業(yè)簽訂的責任書(shū)對領(lǐng)導班子進(jìn)行考核，得80分以下的要解聘主要領(lǐng)導；得80-90 分之間的，只發(fā)生活費；得90 分以上的按實(shí)際考核結果予以年薪兌現。
以際華 3502 為例，成本指標除考核內部利潤外，增加了原材料消耗量的考核指標，即材料買(mǎi)斷指標。材料買(mǎi)斷考核的依據是原材料消耗定額，考核的方法是計算定額用量與分廠(chǎng)實(shí)際領(lǐng)料數之間的差額，大于零為節約，反之為虧損。節獎超罰，掛鉤比例為30%。
?。?/span>2）推行實(shí)業(yè)部（分廠(chǎng)）日工資體系
一是將總體指標分解為實(shí)業(yè)部（分廠(chǎng)）和工部（工段）兩級目標，開(kāi)展目標管理。每天講評各部門(mén)的目標完成情況，再將各單位的目標細化為經(jīng)濟責任制指標，并將其分解到工序、班組和崗位。
二是實(shí)行日考核、日評價(jià)、日核算的工資體系，以促使各級單位主動(dòng)完成指標。⑴通過(guò)計算機輔助管理程序，按照各工序的經(jīng)濟責任制，自動(dòng)計算出每個(gè)工序當天工作班組的經(jīng)濟責任制指標完成情況，同時(shí)計算出他們當天的平均工資。⑵各專(zhuān)業(yè)每天對各工序進(jìn)行考評，實(shí)行專(zhuān)業(yè)打分，對各工序的工資收入持續進(jìn)行修正。
三是根據各崗位承擔指標的多少及難易程度乘上權重系數，計算出各崗位的基本收入。
四是各專(zhuān)業(yè)、工部（工段）的考核直接落實(shí)到崗位責任人，經(jīng)直接錄入自動(dòng)進(jìn)入工資考評。
?。?/span>3）完善三個(gè)層面的考核評價(jià)標準
一是完善主體生產(chǎn)單位的評價(jià)考核標準。生產(chǎn)單位的評價(jià)考核重點(diǎn)是工序成本、工序利潤和可控費用。以鑄管股份為例，工序成本占工資收入的60%，完成工序成本目標系數為1.0，工序成本降低系數最高為1.1，工序成本升高系數最低為0.8，員工收入和工序利潤、可控費用（主要是機物料和修理費）緊密相關(guān)，成本上升員工有壓力，利潤提高員工能受益。
二是完善輔助單位的評價(jià)考核標準。輔助單位的評價(jià)考核重點(diǎn)是內部利潤、與服務(wù)主體單位掛鉤指標和可控費用。以鑄管股份為例，內部利潤占工資收入的70%，這是大頭；掛鉤考核占工資收入為30%，除此之外，由于工作服務(wù)不到位造成主體單位損失的，按損失額的50%—100%進(jìn)行賠償?？煽刭M用（主要是機物料和修理費）作為專(zhuān)項考核，節約1 元，工資收入提成0.1 元（10%獎勵）。
三是完善各產(chǎn)品單元內部評價(jià)考核標準。根據各產(chǎn)品成本、各產(chǎn)品利潤和費用目標計劃，各實(shí)業(yè)部（分廠(chǎng)）內部進(jìn)行了層層分解，以產(chǎn)品效益為中心修訂經(jīng)濟責任制，及時(shí)進(jìn)行原材料和品種結構的調整，確保各產(chǎn)品利潤、公司利潤的完成。
?。?/span>4）建立以EVA 為中心的目標管理體系
以 EVA（經(jīng)濟增加值）考核為導向，保證預算與戰略目標一致，使企業(yè)優(yōu)勢資源向投資回報率高的產(chǎn)品和工業(yè)區配置，引導產(chǎn)品和工業(yè)區重視投資回報，全力降低成本，優(yōu)化投資管理，提高資產(chǎn)質(zhì)量。通過(guò)推行EVA 管理模式，在金融危機和市場(chǎng)劇烈波動(dòng)環(huán)境下，能夠更好地解決傳統評價(jià)指標體系存在的問(wèn)題，準確地反映企業(yè)在一定時(shí)期內為公司和股東創(chuàng )造的價(jià)值。
?。?/span>5）建立“兩個(gè)機制”效果的評價(jià)考核
專(zhuān)門(mén)設立負責評價(jià)考核快速聯(lián)動(dòng)效果、且直接歸屬公司管理的營(yíng)運會(huì )計崗位。在對快速聯(lián)動(dòng)的評價(jià)考核過(guò)程中，營(yíng)運會(huì )計負責各種信息的采集、統計、分析，每月對采購、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、運輸、資金等“法人”快速聯(lián)動(dòng)關(guān)鍵環(huán)節的指標、效率、效益等各個(gè)要素至少進(jìn)行一次評價(jià)考核，及時(shí)發(fā)現聯(lián)動(dòng)中出現的問(wèn)題，并迅速作出相應調整，確?？焖俾?lián)動(dòng)各環(huán)節落實(shí)責任，聯(lián)動(dòng)達到最佳效果。各企業(yè)定期對模擬法人運行過(guò)程中存在的問(wèn)題進(jìn)行協(xié)調，通過(guò)運用包括快速聯(lián)動(dòng)機反應機制在內的各種管理手段，對內部各級“法人”目標的完成情況進(jìn)行全面的監督、控制，使其運轉始終在企業(yè)的可控范圍內。
?。ǘ┮揽啃畔⒓夹g(shù)手段，動(dòng)態(tài)優(yōu)化經(jīng)營(yíng)系統
1. 不斷提升信息化水平，建立“三個(gè)信息系統”
一是建立日成本、日利潤信息系統。公司實(shí)業(yè)部（分廠(chǎng)）實(shí)現產(chǎn)品分品種、分規格的日成本和日利潤核算，并在此基礎上計算出公司的日成本、日利潤，形成班組、工部（工段）、實(shí)業(yè)部和公司的四級核算管理體系。
二是建立成本預測系統。如鑄管股份開(kāi)發(fā)了鋼材產(chǎn)品成本測算系統。該系統將原料和鋼材市場(chǎng)價(jià)格信息及各工序生產(chǎn)工藝參數等即時(shí)信息導入測算模型，通過(guò)正向測算，計算出當前原料價(jià)格和結構下公司產(chǎn)品成本及利潤；通過(guò)反向測算，計算出在實(shí)現公司利潤目標前提下的原料配比數據，為公司及時(shí)調整原料結構提供參考。
三是建立信息參考系統。如鑄管股份建立了冶金信息參考系統。該系統每天收集、整理冶金行業(yè)動(dòng)態(tài)及原料、產(chǎn)品和物流行情，使員工打開(kāi)電腦就可及時(shí)了解當天的相關(guān)信息。
2. 動(dòng)態(tài)優(yōu)化“四個(gè)系統”
一是銷(xiāo)售系統對銷(xiāo)售價(jià)格、銷(xiāo)售品種和銷(xiāo)售區域（用戶(hù)）的動(dòng)態(tài)優(yōu)化。
二是生產(chǎn)系統對原材料和產(chǎn)品品種規格的動(dòng)態(tài)優(yōu)化。生產(chǎn)系統依據銷(xiāo)售計劃優(yōu)化材料結構和產(chǎn)品品種規格結構，確保工序成本最佳；按訂單進(jìn)度組織生產(chǎn)，確保產(chǎn)品按時(shí)交付；控制半成品的庫存量，降低資金占用。
三是采購系統對采購價(jià)格和采購數量、庫存數量的動(dòng)態(tài)優(yōu)化。采購系統根據生產(chǎn)計劃確定當期原材料采購及庫存平衡，同時(shí)緊盯市場(chǎng)價(jià)格變化趨勢，及時(shí)調整采購策略和庫存量的增減，發(fā)揮供應鏈協(xié)同優(yōu)勢。
四是運輸系統對運輸結構、運輸費用的動(dòng)態(tài)優(yōu)化。運輸系統密切配合銷(xiāo)售、采購系統，確保產(chǎn)品及時(shí)發(fā)出、原材料順利進(jìn)廠(chǎng)，改善運輸結構及方式，降低運輸費用。
3. 實(shí)現“四個(gè)對標”常態(tài)化
在目標管理中，無(wú)論是目標的制定、目標的調整，還是目標的考核，始終堅持向先進(jìn)“對標”，找差距“挖潛”，生產(chǎn)一線(xiàn)的各項經(jīng)濟指標要與同行最好水平對標、與歷史最好水平對標、與季度平均最好水平對標，具體做法是四個(gè)對標的常態(tài)化。
一是在公司內部各工業(yè)區進(jìn)行對標，使各實(shí)業(yè)部（分廠(chǎng)）和工序及時(shí)對照同一性質(zhì)實(shí)業(yè)部（分廠(chǎng)）和工序中成本最優(yōu)、效益最佳的具體要求和表現，相互借鑒、相互提高。如際華3502 通過(guò)在同一性質(zhì)的分廠(chǎng)統一制定經(jīng)濟活動(dòng)分析模版等，定期在分廠(chǎng)進(jìn)行對標分析。
二是各工業(yè)區與其周邊兄弟企業(yè)進(jìn)行對標，借人之長(cháng)補己之短，力爭在同區域內成本最優(yōu)、效益最佳。如鑄管股份武安工業(yè)區每月均與周邊的天鐵、邯鋼、邢鋼、建龍、德龍等企業(yè)對標。
三是與國內同行先進(jìn)標桿企業(yè)進(jìn)行對標，力爭在技術(shù)經(jīng)濟指標和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)上名列前茅。
四是與國際同行進(jìn)行對標，力爭在技術(shù)與產(chǎn)品質(zhì)量上有新的突破。
?。ㄈ┘訌娊M織領(lǐng)導，為創(chuàng )新經(jīng)營(yíng)管理提供組織保證
實(shí)施“兩個(gè)機制”是整個(gè)新興際華集團公司管理創(chuàng )新的戰略舉措，是全集團公司的大事，集團公司董事會(huì )、黨委和經(jīng)營(yíng)班子十分高度重視，董事會(huì )、黨委、經(jīng)理層、監事會(huì )、職代會(huì )之間協(xié)調聯(lián)動(dòng)，實(shí)現整體統籌，全局謀劃，領(lǐng)導有力，組織高效。
1. 建立“兩個(gè)機制”推廣領(lǐng)導小組
在集團層面，建立了“兩制”運行領(lǐng)導小組。明確構建“兩個(gè)機制”是企業(yè)“一把手”工程，是一種常態(tài)化的經(jīng)營(yíng)管理措施。具體工作由集團公司總經(jīng)理掛帥、副總經(jīng)理為副組長(cháng)、集團公司各部門(mén)負責人及二級公司總經(jīng)理為成員，負責集團公司及所屬企業(yè)“兩制”運行的組織、指導、協(xié)調、監督以及經(jīng)驗推廣工作，集團資產(chǎn)財務(wù)部、戰略投資部、審計風(fēng)險部、人力資源部為“兩制”具體落實(shí)部門(mén)。
2. 建立多級快速聯(lián)動(dòng)領(lǐng)導小組
一是在二級公司層面，成立了以銷(xiāo)售副總為組長(cháng)，采購副總、生產(chǎn)副總以及各區域總經(jīng)理為副組長(cháng)的領(lǐng)導小組，并建立了產(chǎn)供銷(xiāo)運用快速聯(lián)動(dòng)會(huì )議制度。
二是在公司內部各實(shí)業(yè)部（分廠(chǎng)）也分別成立了聯(lián)動(dòng)領(lǐng)導小組，建立了快速聯(lián)動(dòng)會(huì )議制度，并根據不同產(chǎn)品組織各個(gè)專(zhuān)題會(huì )議。各級聯(lián)動(dòng)領(lǐng)導小組堅持定期對模擬法人實(shí)體運行效果（以效定產(chǎn)，以效促產(chǎn)）和產(chǎn)供銷(xiāo)運用聯(lián)動(dòng)反應效果（反應速度、預判能力）進(jìn)行綜合評價(jià)，不斷糾偏調整，確保內部模擬法人實(shí)體運行和快速聯(lián)動(dòng)作用的最大發(fā)揮。
3. 優(yōu)化組織結構和業(yè)務(wù)流程
以鑄管股份為例，對公司的采購部門(mén)進(jìn)行扁平化組織調整，在全面推行委托招標、比價(jià)采購制度的基礎上，將原采購部重組為采購中心，下設四部一室。采購部門(mén)的內部分工為部長(cháng)領(lǐng)導下的采購經(jīng)理負責制。為保證運行機制的落實(shí)，大宗原燃料采購合同簽訂在原來(lái)正常簽字程序的基礎上，增加了模擬法人單位簽字確認的管理辦法，突出了業(yè)主主導功能。以際華3502 為例，進(jìn)一步優(yōu)化了“內部模擬法人”運行機制下的合同評審流程、標準加工單價(jià)管理流程、分廠(chǎng)工資分配審批流程等。同時(shí)，對照客戶(hù)、市場(chǎng)目標進(jìn)行拉動(dòng)式管理，以實(shí)現快速聯(lián)動(dòng)。
四、構建“兩個(gè)機制”的實(shí)際效果
?。ㄒ唬O大調動(dòng)了廣大員工的主動(dòng)性和創(chuàng )造性構建“兩個(gè)機制”后，員工真正成了企業(yè)的主人，收入自己說(shuō)了算，極大地激發(fā)了員工的積極性和首創(chuàng )精神，從被動(dòng)的“要我干”轉變?yōu)橹鲃?dòng)的“我要干”之自覺(jué)行動(dòng)，不僅自覺(jué)杜絕了長(cháng)明燈、長(cháng)流水和各種跑冒滴漏等資源浪費，節約降本，而且主動(dòng)根據市場(chǎng)需求，通過(guò)各種技術(shù)革新改進(jìn)工藝技術(shù)，調整原料結構、爐料結構、產(chǎn)品結構和區域布局結構，提高經(jīng)濟效益。在新興際華集團，管理創(chuàng )新、技術(shù)創(chuàng )新已經(jīng)成為全員的自發(fā)性行為，管理創(chuàng )新“擰干毛巾最后一滴水”，不斷追求成本的最優(yōu)化；技術(shù)創(chuàng )新推動(dòng)工序、工藝、生產(chǎn)方式不斷變革，小改小革不斷，重大創(chuàng )新頻出。
?。ǘ那猩砝娴默F實(shí)角度根本轉變了廣大員工的思想觀(guān)念在構建“兩個(gè)機制”過(guò)程中，隨著(zhù)新的績(jì)效評價(jià)考核體系和業(yè)績(jì)導向的收入分配體系的建立，工資收入向對企業(yè)利潤貢獻大的班組、工序和個(gè)人傾斜，員工的市場(chǎng)意識、責任意識、危機意識進(jìn)一步增強，形成了“人人會(huì )算賬、事事要算賬、時(shí)時(shí)快算賬”的主人翁氛圍和全員經(jīng)營(yíng)理念，企業(yè)上下呈現出比、學(xué)、趕、超的良好競爭局面。重點(diǎn)樹(shù)立了四個(gè)意識：
一是主人翁意識：不僅關(guān)心企業(yè)眼前的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，同時(shí)關(guān)心企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展；
二是市場(chǎng)意識：不僅關(guān)心企業(yè)內部生產(chǎn)，同時(shí)關(guān)心外部市場(chǎng)；
三是價(jià)值意識：不僅關(guān)心實(shí)物數量指標的完成，同時(shí)關(guān)心價(jià)值的增值；
四是競合意識：不僅進(jìn)行企業(yè)內部的技術(shù)比武，同時(shí)主動(dòng)進(jìn)行企業(yè)外部的行業(yè)對標；不僅有你追我趕的競爭，也有體現在產(chǎn)供銷(xiāo)運用各個(gè)環(huán)節和各區域、各企業(yè)的合作協(xié)調。
?。ㄈ┻M(jìn)一步夯實(shí)了企業(yè)管理基礎
“兩個(gè)機制”的運行，進(jìn)一步創(chuàng )新了企業(yè)核算機制、分配機制、考核評價(jià)機制和預算動(dòng)態(tài)管理機制，形成了自我管理、自我約束、全面管理、全員提高的民主管理新機制，實(shí)現均衡發(fā)展。通過(guò)從預算、監測、評價(jià)、考核、分配等經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)方面構建基礎管理系統，經(jīng)營(yíng)成果具象到“人”， 經(jīng)營(yíng)效果細化到“日”，為企業(yè)管理現代化全面夯實(shí)了基礎，有利于企業(yè)的持續健康發(fā)展。同時(shí)，“兩個(gè)機制”的運行又促進(jìn)了企業(yè)安全、質(zhì)量、設備、環(huán)保、能源、工藝等各項基礎工作的全面加強，助推了技術(shù)和管理的創(chuàng )新，形成了自覺(jué)創(chuàng )新的良性循環(huán)。同時(shí)，通過(guò)實(shí)施“兩個(gè)機制”，加強了班組建設。特別是是實(shí)行統一指標，標準化管理。
?。ㄋ模┣袑?shí)轉換了企業(yè)經(jīng)營(yíng)機制
通過(guò)模擬法人運行機制、快速聯(lián)動(dòng)反應機制的建立和基礎管理系統的加強，以變應變，能動(dòng)經(jīng)營(yíng)，快速反應，多極聯(lián)動(dòng)，有效地應對了市場(chǎng)變化，有效地應對了金融海嘯。進(jìn)一步實(shí)現了“人員能進(jìn)能出、干部能上能下、收入能多能少”和國有企業(yè)必須通過(guò)持續發(fā)展回報股東、回報員工、回報社會(huì )的目標。
?。ㄎ澹┌l(fā)展質(zhì)量和效益明顯提高，競爭力不斷增強，企業(yè)步入快速發(fā)展軌道
一是營(yíng)業(yè)收入和利潤總額創(chuàng )歷史新高。在所處行業(yè)受到國際金融危機極大沖擊背景下，逆勢而上，依然實(shí)現每年上一個(gè)新臺階。新興際華集團2008 年營(yíng)業(yè)收入突破300 億元，利潤增長(cháng)69.51％；2009 年營(yíng)業(yè)收入突破500 億元，利潤增長(cháng)40.16％；2010 年營(yíng)業(yè)收入突破800 億元，利潤增長(cháng)25.14％；2011 年營(yíng)業(yè)收入接近1483 億元，利潤同比增長(cháng)33.19％；2012年一季度營(yíng)業(yè)收入同比增長(cháng)42.75%，利潤同比增長(cháng)13.06%。
二是主要經(jīng)濟技術(shù)指標進(jìn)一步優(yōu)化。以鑄管股份為例，2008年金融危機以來(lái)，在冶金行業(yè)83 項可比指標中，企業(yè)主要技術(shù)經(jīng)濟指標進(jìn)入前5 名的有33 項，位列第1 名的有19 項。
三是成本在行業(yè)排名大幅提升。以鑄管股份為例，采購成本中，煉焦煤、進(jìn)口礦排名上升明顯；制造成本中，焦炭、生鐵、鋼坯、鋼材的排名上升明顯，其中鋼材、非合金鋼坯和低合金鋼坯的成本均位于同行業(yè)前三名。我們更要看到，新興際華集團這些成績(jì)的取得，得益于黨中央、國務(wù)院一系列方針政策的正確指引，得益于國資委及監事會(huì )的大力支持。就像鑄管股份公司、際華3502 公司是整個(gè)集團公司的濃縮和縮影一樣，新興際華的工作是中央政策精神在企業(yè)中的具體落實(shí)，新興際華的成就是中央企業(yè)近年來(lái)發(fā)生巨變的縮影。
五、構建“兩個(gè)機制”的主要體會(huì )構建“兩個(gè)機制”，是一項持續創(chuàng )新的工作，也是一項全面創(chuàng )新的工作，同時(shí)更是認真落實(shí)國務(wù)院國資委近年來(lái)所強調的多項要求的具體化、企業(yè)化。調查中，新興際華人反復強調，他們在實(shí)施“兩個(gè)機制”中的工作體會(huì )最深刻的是“五個(gè)結合、兩個(gè)解放”。
?。ㄒ唬┡c董事會(huì )制度建設工作相結合
2005 年4 月新興際華集團公司列為國務(wù)院國資委建立和完善國有獨資公司董事會(huì )試點(diǎn)企業(yè)。五年來(lái)，在國務(wù)院國資委和國資委黨委的直接領(lǐng)導下，新興際化集團在開(kāi)展董事會(huì )建設試點(diǎn)、建立和完善公司法人治理結構的過(guò)程中，摸索出成功的操作經(jīng)驗。在新興際華集團，董事會(huì )決策果敢富有前瞻性，經(jīng)理層執行到位富有創(chuàng )新性，監事會(huì )監督及時(shí)富有保障性。
董事會(huì )主要職能是經(jīng)營(yíng)決策，董事長(cháng)出題要出得有水平；經(jīng)理層主要職能是執行董事會(huì )決策，經(jīng)理層答題要答得漂亮。在新興際華集團，“兩個(gè)機制”的提出和在實(shí)踐中持續深化的方向，都源自劉明忠董事長(cháng)。而在探索過(guò)程中具體構建模擬法人運行機制和產(chǎn)供銷(xiāo)運用快速聯(lián)動(dòng)反應機制，則是各級經(jīng)理層。由經(jīng)理層具體落實(shí)以利潤目標為中心、以提質(zhì)降本為主線(xiàn)，將市場(chǎng)機制引入企業(yè)內部各分廠(chǎng)之間、工序之間，接受營(yíng)業(yè)收入、內部利潤、資金占有等指標考核和安全、質(zhì)量、環(huán)保的否決性考核，全面推行招標比價(jià)采購制、工序間中間產(chǎn)品買(mǎi)斷制、最終產(chǎn)品貿易買(mǎi)斷制。突出抓好采購、生產(chǎn)、物流、銷(xiāo)售、資金五個(gè)利潤源泉，緊密貼近資源、產(chǎn)品兩個(gè)市場(chǎng)，動(dòng)態(tài)持續進(jìn)行原材料結構優(yōu)化，對市場(chǎng)變化第一時(shí)間做出反應，協(xié)調聯(lián)動(dòng)，充分利用時(shí)間差、機遇差、結構差、市場(chǎng)價(jià)格差，謀求生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效果最佳、成本最佳、效益最佳?？梢?jiàn)，構建“兩個(gè)機制”，就是新興際華集團董事會(huì )出的一個(gè)很好的題目，各級經(jīng)理層交出的一份優(yōu)秀的答卷。
?。ǘ┡c建立中國特色現代企業(yè)制度相結合
中國特色的國有企業(yè)現代企業(yè)制度，在法人治理結構中一個(gè)最突出的特色就是企業(yè)黨組織、工會(huì )群眾組織的重要地位和作用，黨的政治核心地位和人民群眾當家作主政治制度，是國有企業(yè)特有的政治優(yōu)勢。
“兩個(gè)機制”在新興際華集團的全面推行，始于董事會(huì )的決策，行于經(jīng)理層的操作，成于黨政工團聯(lián)手的推動(dòng)，在實(shí)踐中充分發(fā)揮了黨委、工會(huì )的獨特作用，使管理創(chuàng )新的各項舉措扎根基層，扎根群眾，進(jìn)而實(shí)現、推動(dòng)和強化了國企黨組織政治核心作用的發(fā)揮，較好體現了國有企業(yè)的政治優(yōu)勢。
?。ㄈ┡c強化企業(yè)風(fēng)險管理工作相結合
構建“兩個(gè)機制”，是應對國際金融危機的直接產(chǎn)物。全球性的金融危機對企業(yè)外部環(huán)境帶來(lái)的最大挑戰就是市場(chǎng)的不確定性，即企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險的加大。構建“兩個(gè)機制”的一個(gè)最初最直接的目標就是防范風(fēng)險。鑄管股份公司、際華3502 兩個(gè)單位和集團公司的全面風(fēng)險管理工作在創(chuàng )新“兩個(gè)機制”中得到了進(jìn)一步的加強。同樣，企業(yè)風(fēng)險管理工作的持續加強，反過(guò)來(lái)也為 “兩個(gè)機制”的探索和深化創(chuàng )造了良好的基礎條件。
?。ㄋ模┡c全面推進(jìn)業(yè)績(jì)考核工作相結合
現代企業(yè)中，各經(jīng)濟主體的行為動(dòng)因是以利益為中心的獎懲，而獎懲的依據是業(yè)績(jì)考核，所以業(yè)績(jì)考核是企業(yè)管理的主要抓手。新興際華集團實(shí)施的“兩個(gè)機制”，突出了業(yè)績(jì)考核的導向作用。一是全員考核，企業(yè)所有人，不論職位高低，不論崗位種類(lèi)，均有考核目標。二是動(dòng)態(tài)考核，不僅有年度考核、季度考核、月度考核，甚至有日考核。三是價(jià)值增值考核，不僅要考核實(shí)物指標，更要考核價(jià)值指標；不僅考核成本指標、利潤指標，更要考核價(jià)值增值指標。通過(guò)考核，促進(jìn)了管理，促進(jìn)了創(chuàng )新，促進(jìn)了企業(yè)持續快速發(fā)展。
?。ㄎ澹┡c企業(yè)內部三項制度改革相結合
在構建“兩個(gè)機制”過(guò)程中，企業(yè)內部三項制度（人事制度、用工制度、分配制度）改革貫穿始終。集團公司明確規定：完不成預算計劃指標80%的企業(yè)領(lǐng)導就自動(dòng)下臺，完不成預算計劃指標企業(yè)內部主要管理人員只發(fā)生活費。實(shí)施“兩個(gè)機制”后，各模擬法人核算單位都主動(dòng)少用人、用好人。
?。┌汛罅ν七M(jìn)“兩個(gè)解放”作為強大動(dòng)力
不可否認，傳統計劃經(jīng)濟思想觀(guān)念曾經(jīng)根深蒂固，為順利推進(jìn)構建“兩個(gè)機制”，探索創(chuàng )新經(jīng)營(yíng)管理模式，新興際華集團領(lǐng)導層十分注重強調“兩個(gè)解放”，即進(jìn)一步解放思想、進(jìn)一步解放生產(chǎn)力。積極倡導敢于創(chuàng )新，敢于走別人沒(méi)有走過(guò)的路，持續克服“小進(jìn)即滿(mǎn)、小富即安”傳統思想觀(guān)念，不斷突破，不斷前行，把過(guò)去各個(gè)方面好的做法和成功經(jīng)驗整合集成，發(fā)揚光大，從分散到系統，從量變到質(zhì)變，在集成中創(chuàng )新，在繼承中發(fā)展，逐步形成了以“兩個(gè)機制”為主要特征的新的經(jīng)營(yíng)管理模式。
六、構建“兩個(gè)機制”的實(shí)踐意義
以構建“兩個(gè)機制”為主要特征、以“模擬法人、快速聯(lián)動(dòng)、應對市場(chǎng)、應對危機”為核心內容的新興際華做法與經(jīng)驗，是科學(xué)發(fā)展觀(guān)在國有企業(yè)中的具體生動(dòng)實(shí)踐，不僅推動(dòng)了新興際華集團的科學(xué)發(fā)展，而且最重要的是，成功地探索出了一條國有企業(yè)乃至現代企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟條件下的經(jīng)營(yíng)之道，為探索中國特色經(jīng)濟模式增添了一道亮麗的色彩。
?。ㄒ唬┬屡d際華集團的成功事實(shí)回答了國有企業(yè)近年來(lái)為什么發(fā)展快、效益好的問(wèn)題
國有企業(yè)在改革開(kāi)放前期，由于企業(yè)原有的傳統經(jīng)營(yíng)管理模式?jīng)]有得到根本改變，機制不活，不能適應市場(chǎng)經(jīng)濟的客觀(guān)要求，以至多數經(jīng)營(yíng)效益不好，普遍虧損，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)陷入困境?？墒?，近年來(lái)，國有企業(yè)一改過(guò)去落后面貌，發(fā)展快，效益好。一些人驚詫?zhuān)焕斫馄渲械脑?，個(gè)別人甚至看不慣、不服氣，懷疑國有企業(yè)是不是真正面貌一新了，能否持續保持這種發(fā)展勢頭？于是，國有企業(yè)發(fā)展又好又快是由于壟斷因素（壟斷論）、或是由于搶走民營(yíng)企業(yè)的利益（與民爭利論）等雜音時(shí)有出現。其實(shí)，如果我們做認真深入的調查就會(huì )發(fā)現，這些年隨著(zhù)國有企業(yè)改革步子的加快、創(chuàng )新力度的加大，國有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理模式已作了重大調整，經(jīng)營(yíng)機制發(fā)生重大轉變，已經(jīng)成為蛻變重生的“新國企”，這是國有企業(yè)發(fā)展不斷向好的根本原因。通過(guò)經(jīng)管模式的改革創(chuàng )新，身處完全競爭市場(chǎng)領(lǐng)域的新興際華集團，也同樣實(shí)現了企業(yè)的持續快速發(fā)展，在市場(chǎng)經(jīng)濟條件下同樣創(chuàng )造了卓越的業(yè)績(jì)，這是最有力的現實(shí)佐證。
因此，新興際華的實(shí)踐充分表明，國有企業(yè)近年來(lái)之所以效益好、活力強，主要是由于體制機制和經(jīng)營(yíng)管理模式的變化，企業(yè)內部管理的強化和應變市場(chǎng)能力的增強。進(jìn)一步分析，實(shí)踐證明，市場(chǎng)經(jīng)濟條件下企業(yè)搞得好壞，所有制不是根本問(wèn)題。國有企業(yè)不是計劃經(jīng)濟的“專(zhuān)利”，民營(yíng)企業(yè)也不是市場(chǎng)經(jīng)濟的“寵兒”；搞市場(chǎng)經(jīng)濟不只是發(fā)展民營(yíng)經(jīng)濟，搞好市場(chǎng)經(jīng)濟仍然需要國有經(jīng)濟；不僅是民營(yíng)企業(yè)能夠適應市場(chǎng)經(jīng)濟，國有企業(yè)同樣能夠適應市場(chǎng)經(jīng)濟。只要管理模式和經(jīng)營(yíng)模式好，國有企業(yè)同樣可以形成好機制，同樣完全可以搞好搞活。新興際華的實(shí)踐也充分證明，國有企業(yè)并不是只會(huì )花國家的錢(qián)，而更是會(huì )為國家掙錢(qián)；不僅計劃經(jīng)濟條件下國有企業(yè)能搞好，市場(chǎng)經(jīng)濟條件下國有企業(yè)也能搞得更好。
?。ǘ嫿?ldquo;兩個(gè)機制”是科學(xué)發(fā)展觀(guān)在國有企業(yè)中的具體實(shí)踐
新興際華集團 “兩個(gè)機制”的實(shí)質(zhì)在于：
1. 以人為本。在社會(huì )主義中國，人民是國家、社會(huì )和企業(yè)的主人，人民群眾當家作主。在市場(chǎng)經(jīng)濟新的歷史條件下，人民群眾當家作主的具體實(shí)現形式是什么，需要我們探索。新興際華集團的內部層層模擬法人運行機制，使員工從切身利益上對企業(yè)實(shí)現主人翁的地位，自己的收入、自己的命運都掌握在自己手里。所以，模擬法人運行機制，是人民群眾“主人翁”地位在新的歷史條件下的具體實(shí)現形式。
2. 全面、協(xié)調、可持續發(fā)展。企業(yè)內部動(dòng)力與外部壓力相結合，經(jīng)營(yíng)模式與管理模式相統一，速度、質(zhì)量與效益相同步，內部經(jīng)濟主體的努力及業(yè)績(jì)與收入相掛鉤，由于基礎管理、技術(shù)創(chuàng )新和長(cháng)效機制的形成，競爭力不斷增強，企業(yè)實(shí)現了全面、協(xié)調、可持續發(fā)展。
3. 統籌兼顧。產(chǎn)、供、銷(xiāo)、運等產(chǎn)業(yè)鏈條環(huán)環(huán)相扣，各職能部門(mén)密切配合，各個(gè)層次緊密銜接，規模、結構、布局綜合考慮，管理、技術(shù)、市場(chǎng)統籌創(chuàng )新，整體利益與局部利益、長(cháng)遠利益與當前利益全面兼顧，促進(jìn)了企業(yè)和諧、穩定、健康發(fā)展?？梢?jiàn)，“兩個(gè)機制”在新興際華集團的全面實(shí)施，打通了產(chǎn)業(yè)鏈，是一種穿透式的價(jià)值鏈管理方法，促進(jìn)了企業(yè)的科學(xué)發(fā)展。
?。ㄈ┏晒μ剿鞒鲂碌臍v史條件下國有企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理新模式
不同的歷史條件下，企業(yè)的外部環(huán)境不同，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理模式就應該不同。在上世紀五六十年代，我們總結推廣了“鞍鋼憲法”；七八十年代，我們總結推廣了“大慶精神”；在九十年代后，我們又總結推廣了“邯鋼經(jīng)驗”。“鞍鋼憲法”和“大慶精神”是計劃經(jīng)濟體制下的時(shí)代產(chǎn)物，“邯鋼經(jīng)驗”是計劃經(jīng)濟體制向市場(chǎng)經(jīng)濟體制變型轉軌的過(guò)渡時(shí)期的實(shí)踐探索，它們都是歷史遺留下來(lái)的社會(huì )寶貴財富，在當時(shí)發(fā)揮了巨大的積極歷史作用，即使是現在來(lái)看，其中也有不少可供參考和吸收的營(yíng)養成份。但是，隨著(zhù)歷史條件的變化，企業(yè)經(jīng)管模式也必須發(fā)生相應變化。特別是隨著(zhù)我國市場(chǎng)經(jīng)濟體制的建立和完善，國有企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式必須從根本上進(jìn)行重塑，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)機制得以根本再造。為了在新形勢下求生存、謀發(fā)展，不少?lài)衅髽I(yè)也曾有過(guò)一些類(lèi)似的改革創(chuàng )新探索，取得了不少成效。但新興際華集團與相關(guān)企業(yè)比較起來(lái)，具有以下特色：
第一，新興際華集團不是局部的、零星的小動(dòng)作，而是全面系統工程，是力度極大的大膽探索，形成了一個(gè)完整的新模式。如果說(shuō)基礎管理系統是一個(gè)車(chē)身，層層模擬法人機制是一個(gè)動(dòng)力系統，環(huán)環(huán)快速聯(lián)動(dòng)機制是一個(gè)信息導向系統，那么，這三位一體便構成了一輛可以高速前進(jìn)的跑車(chē)。
第二，新興際華集團不是只著(zhù)眼于企業(yè)內部管理的加強和生產(chǎn)領(lǐng)域的節約降本，而是將市場(chǎng)機制和市場(chǎng)信息全面引入企業(yè)內部管理，實(shí)現經(jīng)管統一、內外結合、市場(chǎng)導向、動(dòng)態(tài)均衡。
第三，新興際華集團經(jīng)營(yíng)管理新模式從理論上來(lái)說(shuō)，是價(jià)值鏈管理工程在中國的具體化、在國有企業(yè)的具體化。在這一模式中，價(jià)值鏈是一條始終貫穿企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程的主線(xiàn)，企業(yè)各個(gè)環(huán)節的目標都是創(chuàng )造價(jià)值的最大化。在價(jià)值鏈的每個(gè)環(huán)節上層層模擬法人，激活內部主體動(dòng)力；在價(jià)值鏈的各個(gè)之間快速聯(lián)動(dòng)，應對外部市場(chǎng)壓力；二者有機結合成一個(gè)統一體，從而實(shí)現企業(yè)整體價(jià)值的最大化。
第四，新興際華集團不是喊口號、做形式、而是真抓實(shí)干，來(lái)真的、動(dòng)實(shí)的、碰硬的。改革創(chuàng )新從新興鑄管股份公司開(kāi)始，從企業(yè)領(lǐng)導做起，先砸領(lǐng)導的鐵交椅，收入拿不到80％的就自動(dòng)下臺。企業(yè)把發(fā)展放在第一位，干部薪酬任免主要看業(yè)績(jì)。
第五，新興際華集團不是搞一陣風(fēng)，而是規范運作，建立正常的長(cháng)效機制，并已經(jīng)扎根于企業(yè)文化之中，比如形成了“在學(xué)習中成長(cháng)，在創(chuàng )新中發(fā)展”的核心理念、互利共贏(yíng)同創(chuàng )共享的價(jià)值觀(guān)等，并且在實(shí)踐中不斷完善，確保能把新模式堅持下去，實(shí)現可持續發(fā)展。
?。ㄋ模┯欣谔剿髦袊厣?jīng)濟模式
改革開(kāi)放以來(lái)，中國實(shí)現了持續 30 多年的高速發(fā)展，這絕非偶然的成功，而必然有其內在的符合客觀(guān)規律的東西，這種相對穩定的具有客觀(guān)規律性的東西，就可以稱(chēng)之為一個(gè)模式。不論這種模式的內涵與特點(diǎn)如何，姑且可以先稱(chēng)之為中國特色經(jīng)濟模式。也就是說(shuō)，在經(jīng)濟領(lǐng)域里中國特色模式是客觀(guān)存在的。