時(shí)間：2012-04-25  原文作者：蔣雪林

　　中國電力建設集團有限公司董事長(cháng)范集湘近日在談到央企“走出去”如何參與國際競爭時(shí)說(shuō)，當前，中央企業(yè)“走出去”處于初級階段。只有主動(dòng)與現行國際規則對接，全面融入國際，盡最大努力促成自身的國際化，才可能走得穩、走得好。

　　中國電力建設集團有限公司是國際經(jīng)營(yíng)程度相對較高的中央企業(yè)之一，2011年國際業(yè)務(wù)營(yíng)業(yè)收入、利潤、新簽合同、合同存量分別占到集團總量的28%、58%、34%和55%，目前在62個(gè)國家有近400個(gè)項目。

　　范集湘說(shuō)，全球化思維、國際化視野，是提升國際經(jīng)營(yíng)管理能力的戰略性前提。經(jīng)濟全球化是必然趨勢，中國央企“走出去”參與國際分工與合作已成為不可逆轉的歷史潮流。中央企業(yè)必須要有全球化戰略思維和國際化視野，無(wú)論是戰略安排還是工作部署，都需要強化國際意識、創(chuàng )新意識，面向兩個(gè)市場(chǎng)、兩種資源去考量、謀劃。要緊密結合國家戰略，圍繞國資委“一五三”總體思路，制定明確的國際化經(jīng)營(yíng)戰略，加強集團一體化管控，強力推進(jìn)實(shí)施。要堅持質(zhì)量效益，把控重大風(fēng)險，致力做強做優(yōu)，敢于與國際先進(jìn)爭鋒，勇于爭創(chuàng )世界一流。戰略定位與戰略引領(lǐng)十分關(guān)鍵，中國電建集團所屬水電股份公司“十一五”期間堅定不移地集團一體化實(shí)施國際業(yè)務(wù)優(yōu)先發(fā)展戰略，實(shí)踐證明是有效的。

　　就現階段建筑類(lèi)中央企業(yè)提升國際經(jīng)營(yíng)管理能力而言，范集湘有幾點(diǎn)建議。

　　第一，著(zhù)力國際化人才的優(yōu)先培養使用，是提升國際經(jīng)營(yíng)管理能力的必要條件。國際經(jīng)營(yíng)的復雜性、挑戰性、不確定性遠遠高于國內同類(lèi)項目，一定要配置最強的“部隊”去打最難的仗。在領(lǐng)導力量、人才資源、激勵政策、考核獎懲上都要適應國際經(jīng)營(yíng)特性，優(yōu)先配置，優(yōu)先創(chuàng )新，優(yōu)先變革。同時(shí)要敢于打破常規，探索“一司兩制”、“一企兩制”的人才配置模式，構建能夠有效吸引國際高端人才、緊缺人才的政策高地，匯聚全球人才為我所用，從局部國際化向全面國際化拓展，以最快速度彌補短板，避免重復交不必要的學(xué)費?，F階段建筑類(lèi)中央企業(yè)國際經(jīng)營(yíng)的“五支隊伍”，即：國際化的職業(yè)經(jīng)理人隊伍、專(zhuān)業(yè)總工隊伍、部門(mén)經(jīng)理隊伍、專(zhuān)業(yè)主管隊伍、高技能人才隊伍系統性短缺，是嚴重制約國際經(jīng)營(yíng)管理能力的短板，是引發(fā)諸多問(wèn)題的瓶頸，必須優(yōu)先加以解決。

　　第二，主動(dòng)適應，系統對接，是提升國際經(jīng)營(yíng)管理能力的重要抓手。當前，建筑類(lèi)中央企業(yè)仍處在“走出去”的初級階段。這一階段的海外市場(chǎng)，遵循的是西方國家長(cháng)期主導下的慣例和規則，對我們后入者來(lái)講，沒(méi)有對錯之分，只有適應與否的問(wèn)題。不少企業(yè)以國內固有的思維、習慣、標準開(kāi)展國際業(yè)務(wù)，碰壁、交學(xué)費是必然的。中國電建集團的實(shí)踐證明，在這一階段，我們首先要主動(dòng)改變自己，“削足適履”式地與現行國際規則對接，全面融入國際，盡最大努力促成自身的國際化，才可能走得穩、走得好。待自身國際化達到一定程度后，我們要堅定信心，堅韌不拔，兼容并蓄，將國內先進(jìn)的理念、標準推向國際，占領(lǐng)行業(yè)制高點(diǎn)，爭奪主動(dòng)權，最終實(shí)現國際經(jīng)營(yíng)部分“中國化”。

　　第三，“標準化、規范化、程序化、專(zhuān)業(yè)化”，是提升國際經(jīng)營(yíng)管理能力的突破口。與國際同行相比，建筑類(lèi)中央企業(yè)在管理上最大的短板就在這“四化”上，也是經(jīng)過(guò)努力能夠較快取得管理提升實(shí)效的突破口。其中標準化是其他“三化”的基礎，簡(jiǎn)單地講，就是把國際標準及國際經(jīng)營(yíng)中的成功做法和經(jīng)驗提煉為管理標準，并在較大范圍內推行，從而達到常態(tài)管理行為標準化、管理過(guò)程程序化、模糊問(wèn)題具體化、成功方法集成化、失敗教訓不重復的目的，實(shí)現最佳效益目標。

　　第四，創(chuàng )新體制機制，升級商業(yè)模式，是提升國際經(jīng)營(yíng)管理能力的助推器。一是推行“大集團、大國際、大品牌、一體化”的運營(yíng)模式。如“四位一體化”的模式，即：“集團公司+海外事業(yè)部/經(jīng)營(yíng)平臺公司/區域總部+各子公司+項目部”上下聯(lián)動(dòng)，形成目標一致、分工清晰、職責明確、高效協(xié)同的共同體，以達到聚集團之力參與國際競爭、提高資源運營(yíng)效率、提升抗御重大風(fēng)險能力的目的。二是加大與互補性強、合作空間大的中央企業(yè)、金融機構、國際知名企業(yè)、所在國當地企業(yè)的合作力度，整合資源，經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢，相互促進(jìn)，共同發(fā)展。三是向產(chǎn)業(yè)鏈中高端環(huán)節、高附加值服務(wù)升級。四是強化區域總部建設，管理重心下移，日常業(yè)務(wù)前移，經(jīng)營(yíng)決策和重大風(fēng)險控制上移，積極穩健地推進(jìn)國際經(jīng)營(yíng)的本土化，成為當地國不可或缺的重要建設力量。

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